少工作不等于少产出：生产力的新方程式

来宾	职位	公司
Daniel Ordaz	创始人兼总监	SENDOS.AI
Eduardo Arredondo	总监	HYVEL
Óscar González	总经理兼合伙人	TAAF LOGISTICS
Ana Lucía	创始人兼总监	BOLSA ROSA
Rafael Miyar	创始合伙人	ION HYDRATION

数十年间，生产力与时间似乎一直相伴而行。

更多工时。更多在场时间。更多监督。更多人手。

但这种等式开始瓦解。

墨西哥企业正同时面临更高的劳动力成本、更好的员工工作条件、新的灵活性要求以及正在改变工作组织方式的技术转型。

问题不再仅仅是一个人工作了多长时间。

更令人不安的问题是：他们在此期间究竟创造了多少价值？

这是**在蒙特雷举行的**圆桌会议讨论的主要焦点之一，来自不同行业的企业家们分析了如何在不简单地要求员工更多付出的情况下提升生产力。

参会者包括：的创始人兼总监Daniel Ordaz；的总监Eduardo Arredondo；的总经理兼合伙人Óscar Jesús González；的创始人Ana Lucía；以及Ion Hydration（品牌的母公司）的创始合伙人Rafael Miyar。

尽管各自的经验不同，但他们最终都达成了一个共识：更高的产出不一定需要更多的工作时间。很多时候，它需要的是更高效的工作方式。

更多工时真的意味着更高的生产力吗？

Daniel Ordaz 首先提出一个问题：在要求更高的生产力之前，企业需要认识到员工的工作条件。

长时间通勤、冗长的工作日、家庭困难和经济压力也每天伴随着员工来到工作场所。

因此，他质疑了某些组织中仍然存在的一种逻辑：先要求更高的生产力，然后再改善条件。

Ordaz 认为，企业对其为员工创造的价值也负有责任。

“如果我必须剥削员工才能成功，那么我算不上一个好的企业家。”

当 Eduardo Arredondo 分享自己的经验时，讨论进入了另一个层面。

他解释说，在他的公司，通常的工作时间是每周大约35小时。

时间的减少并不意味着产量的降低。

重点放在了其他地方：改进生产线、供应、采购、仓库和流程，以避免操作员浪费时间寻找材料、等待回复或进行不必要的动作。

商业策略也发生了变化。

通过减少产品分散并转向更标准化的需求，运营效率得到了提高。

结果是显著的：在几乎相同的人员和工作时间下，公司已成功将产量翻倍。

结论似乎很简单：在要求一个人工作更快之前，我们需要先问问，流程是否允许他这样做。

真正的敌人可能是那些不创造价值的工作

很大一部分生产力都浪费在那些组织已经习以为常的活动上。

等待批准。

查找信息。

重复输入数据。

准备一份他人会再次处理的报告。

不必要的差旅。

仅仅因为工作时间还没结束而留在办公室。

蒙特雷的对话揭示了许多公司中普遍存在的一种做法：根据出勤率衡量敬业度。

坐在那里不一定意味着正在生产。

居家办公也不意味着自动提高生产力。

区别在于：清楚每个岗位的期望是什么，并能够衡量其结果。

Óscar Jesús González 分享说，TAAF Logistics 开始使用不只关注任务是否完成的绩效指标。

他们也关注任务是如何完成的。

多少流程无错误地执行了。

从订单生成到最终收款的整个过程有多么顺畅。

逻辑从**“去做”转变为“做好并让它顺畅运行”**。

甚至一些指标还与奖金挂钩。

因此，生产力不再是老板的感知，而是转化为具体的信息。

如果你不清楚对员工的期望，就无法衡量其绩效

对话揭示了另一个问题，它不那么技术化，却更为根本。

许多企业并没有充分明确对每个岗位的期望。

而当结果未定义时，就会出现一个看似简单的解决方案：监督工作时间。

Ana Lucía 将讨论引向了将公司的总体目标与每个人日常工作联系起来的必要性。

如果组织需要增加销售额，那么这个目标应该转化为不同部门的责任和衡量标准。

不仅仅是销售部门。

还包括招聘、培训、运营以及任何有助于实现结果的职能部门。

Daniel Ordaz 描述了 Sendos 类似的做法：从公司希望实现的目标出发，将其分解到组织的各个岗位。

问题改变了。

不再是：他工作了多少小时？

而是：他应该产生什么结果，以及如何为公司的目标做出贡献？

生产力也发生在公司之外

但优化内部流程可能还不够。

在蒙特雷，对话很快跳出了公司围墙。

交通。

通勤。

住房与工作地点的距离。

学校时间表。

托儿所。

家庭责任。

一个员工可能在工厂内部有一个设计完美的流程，但仍然可能在通勤数小时后才到达。

Óscar González 解释说，在物流等不停歇的运营中，灵活性对每个人来说可能采取不同的形式。

对一些人来说是居家办公。

对另一些人来说是不同的工作时间。

根据他的经验，关键在于倾听员工，了解他们的背景。

Rafael Miyar 分享了一个案例，他们公司曾尝试根据一位女员工不断变化的家庭需求提供不同的工作时间选择。

这一经验也显示了灵活性的局限性：在某些运营中，个人需求与岗位要求达到无法兼容的程度。

不存在普遍适用的公式。

但有一个新的商业问题：

生产力究竟有多少取决于员工自身，又有多少取决于我们为他们构建的系统？

衡量是为了改进，而非仅仅为了控制

Eduardo Arredondo 总结了对话中最常重复的原则之一：

“不衡量就无法控制，不控制就无法改进。”

然而，衡量并不意味着将每一分钟都变成监控。

它意味着建立一个基准。

• 生产量。
• 质量。
• 错误率。
• 销售额。
• 时间。
• 转化率。
• 利润率。
• 合规性。

没有这个参考，任何提高生产力的努力最终可能只会增加工作负担。

技术极大地扩展了这种衡量能力。

但它也引发了一个微妙的讨论：监控应该达到何种程度？

在会议上，出现了能够观察活动、检测模式并发现自动化机会的技术示例。

可能性是存在的。

伦理问题也随之而来。

因为一个旨在识别瓶颈的工具，很容易变成一个监控个人的工具。

生产力与控制不是同义词。

人工智能是副驾驶，而非主驾驶

技术因此成为解放时间的一大工具。

但它并非人的自动替代品。

Óscar González 用一个清晰的比喻解释了 TAAF Logistics 如何处理人工智能：AI 是副驾驶；人依然掌控方向盘。

他们利用人工智能来组织信息、结构化文件和整合报告。甚至开发了与系统连接的仪表板，以减少以前需要手动完成的任务。

目的不是将整个运营交给工具。

而是减少“繁琐的工作”。

半小时准备一份报告。

一小时整理信息。

这些时间可以回归到个人能创造更大价值的活动上。

Eduardo Arredondo 分享了行政领域类似经验。在他的运营中，人工智能工具已经支持了演示文稿的准备、电子邮件撰写和初步的客户服务。

他们还引入了代理来筛选咨询，并向销售部门提供更高质量的潜在客户。

技术由此开始解决生产力问题的核心之一：

一个人应该停止哪些工作，以便将时间投入到更有价值的事情上？

自动化不等于停止思考

对话也设定了一个界限。

如果人们停止审视、质疑或发展自己的判断力，将活动轻松委托给人工智能可能会成为一个新问题。

Daniel Ordaz 警告了因便利而失去个性的风险。

如果一个人系统性地委托其电子邮件、分析、内容和决策，那么迟早会难以辨别他真正的贡献是什么。

因此，他提出了在组织内部制定清晰规则的必要性，规定如何使用技术、可以共享哪些信息以及哪些活动必须有人工干预。

讨论转向了未来几年可能变得更有价值的技能。

• 批判性思维。
• 判断力。
• 职业道德。
• 沟通能力。
• 领导力。
• 分析能力。

Óscar González 补充了另一项能力：理解数据。

因为当几乎所有人都能接触到类似工具时，优势不一定在于谁拥有人工智能。

优势在于谁能更好地理解信息并将其转化为决策。

人才不是一个可以随意削减的开支项目

对话中最具启发性的时刻之一是 Daniel Ordaz 讲述了一家全球公司大幅裁员的案例。

这一决定旨在削减工资支出。

但随后出现的后果是最初的数字未能显示的。

离开组织的员工掌握着无人记录的知识。

流程开始停滞。

一些岗位后来不得不以更高的成本重新填补。

这一经验揭示了另一个根本区别：绩效与潜力并非一回事。

一个人可能在特定时期内没有表现出最好的结果，但却拥有难以替代的知识、经验或成长潜力。

仅仅着眼于短期生产力可能会导致长期价值的破坏。

削减工资可以立即改善财务报表。

但失去关键知识可能需要数月才能显现。

挑战不在于生产更多，而在于生产更好

临近结束时，参与者提出了2027年应优先考虑的决策。

Rafael Miyar 谈到要推进其商业流程的技术实施，借助新的 CRP 和工具更好地整理和评估商机。

Ana Lucía 也在商业领域看到了机会，人工智能可以在获客和招募方面提供支持，同时又不消除在人际关系仍具决定性作用的活动中的人工干预。

Eduardo Arredondo 将重点放在商业策略上：增加工业客户，标准化需求，并将销售集中在数量更少的产品上。他的逻辑可以总结为：更多销售，更少分散。

Óscar González 坚持了两个概念：生产力和附加价值。

从他的角度来看，对话不应仅仅关注生产更多，而应关注生产得更好：改进流程、工作条件和结果，并让这些改进的一部分也能回馈给员工。

Daniel Ordaz 提出，不仅要利用技术来降低成本，还要更好地理解业务的未来，预测问题并发现新机会。

这些是不同的优先事项。

但它们都质疑了一个长期以来看似不言而喻的观念：

提高生产力意味着要求更多的努力。

蒙特雷的对话展示了另一种可能性。

也许下一次生产力的重大提升不会来自更长的工时。

它可能来自消除一项任务、重新设计一个流程、更精确地衡量结果、标准化一项操作、审慎地使用技术，或者让员工将时间集中在真正创造价值的活动上。

因为在可用工时减少和劳动力成本增加的情况下，企业的问题不再是员工能多工作多久。

问题是：

我们今天所做的哪些工作是真正值得继续做的？

发现矩阵

维度	发现
生产力	更多工时不一定意味着更高的产出。生产力取决于流程、组织以及消除不创造价值活动的能力。
流程	在要求员工提高绩效之前，需要审查等待时间、返工、差旅、授权和重复性任务。
衡量	出勤率作为指标的重要性降低。绩效应通过结果、质量、时间、错误、销售、转化率和合规性来衡量。
人才	绩效与潜力并非一回事。仅仅为了降低成本而裁员可能意味着失去难以恢复的知识和经验。
灵活性	不存在单一的工作模式。居家办公、弹性工作时间和其他模式应根据岗位、运营和个人需求来确定。
技术与人工智能	技术应解放员工免于重复性低价值任务，但不能取代人类的判断和监督。
数据	优势不仅在于拥有信息，还在于懂得如何解读信息并将其转化为更好的决策。
人类技能	随着自动化程度的提高，批判性思维、判断力、职业道德、沟通、领导力和分析能力将变得更加重要。
标准化	减少分散并简化流程可以提高生产力，而无需增加人员或工作时间。
福祉	工作条件、通勤、工作时间以及个人环境也会影响员工的生产力。
2027年优先事项	挑战将是生产得更好，而不仅仅是生产更多：重新设计流程、衡量结果、利用技术并利用现有资源创造更大价值。

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